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哈佛MPA课程体系
2015-08-25 23:25:16 来源: 作者: 【 】 浏览:191
【蝴蝶效应,是指在一个动力系统中,初始条件下微小的变化能引起整个系统长期而巨大的连锁反应。这是一种混沌现象。此效应说明,事物发展的结果,对初始条件具有极为敏感的依赖性,初始条件的极小偏差,将会引起结果的极大差异。
【青蛙现象】把一个青蛙放进冷水锅里,如果慢慢地加温,青蛙并不会立即跳出锅外,因为它还能够适应水温的变化。水逐渐提高的最终结局是青蛙被煮死了,因为等水温提高到青蛙无法忍耐的地步,它已经来不及了、没能力跳出锅外了。相反,如果把一只青蛙放进热水锅里,它会迅速跳出。   青蛙现象告诉我们,一些突变事件,往往容易引起人们的警觉,而易致人于死地的却是在自我感觉良好的情况下,对实际情况的逐渐恶化,没有清醒的察觉。
【鳄鱼法则】这是经济学交易技术法则之一,它的意思是:假定一只鳄鱼咬住你的脚,如果你用手去试图挣脱你的脚,鳄鱼便会同时咬住你的脚与手。你愈挣扎,就被咬住得越多。所以,万一鳄鱼咬住你的脚,你唯一的办法就是牺牲一只脚。 
      通俗的说,就是,当你知道自己犯错时,立即了结出场!不可再找借口、期待、祷告或采取其他任何动作,赶紧离场……不可试图调整头寸、避险或其他无谓的措施,赶紧认赔出场!
【鲇鱼效应】鲇鱼效应:以前,沙丁鱼在运输过程中成活率很低。后有人发现,若在沙丁鱼中放一条鲇鱼,情况却有所改观,成活率会大大提高。这是何故呢? 
原来鲇鱼在到了一个陌生的环境后,就会“性情急躁”,四处乱游,这对于大量好静的沙丁鱼来说,无疑起到了搅拌作用;而沙丁鱼发现多了这样一个“异已分子”,自然也很紧张,加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了,沙丁鱼也就不会死了。 
【羊群效应】羊群效应:头羊往哪里走,后面的羊就跟着往哪里走。 
羊群效应最早是股票投资中的一个术语,主要是指投资者在交易过程中存在学习与模仿现象,“有样学样”,盲目效仿别人,从而导致他们在某段时期内买卖相同的股票。 
【刺猬法则】... 刺猬法则:两只困倦的刺猬,由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺,于是它们离开了一段距离,但又冷得受不了,于是凑到一起。几经折腾,两只刺猬终于找到一个合适的距离:既能互相获得对方的温暖而又不至于被扎。   
刺猬法则主要是指人际交往中的“心理距离效应”。 
[手表定律]:手表定律是指一个人有一只表时,可以知道现在是几点钟,而当他同时拥有两只时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间,反而会使看表的人失去对准确时间的信心。
表定律在企业管理方面给我们一种非常直观的启发,就是对同一个人或同一个组织不能同时采用两种不同的方法,不能同时设置两个不同的目标,甚至每一个人不能由两个人来同时指挥,否则将使这个企业或者个人无所适从。 
[破窗理论]:一个房子如果窗户破了,没有人去修补,隔不久,其它的窗户也会莫名其妙地被人打破;一面墙,如果出现一些涂鸦没有被清洗掉,很快的,墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西;一个很干净的地方,人们不好意思丢垃圾,但是一旦地上有垃圾出现之后,人就会毫不犹疑地抛,丝毫不觉羞愧。 
[二八定律(巴莱多定律):19世纪末20世纪初意大利的经济学家巴莱多认为,在任何一组东西中,最重要的只占其中一小部分,约20%,其余80%尽管是多数,却是次要的。  社会约80%的财富集中在20%的人手里,而80%的人只拥有20%的社会财富。这种统计的不平衡性在社会、经济及生活中无处不在,这就是二八法则。
 二八法则告诉我们,不要平均地分析、处理和看待问题,企业经营和管理中要抓住关键的少数;要找出那些能给企业带来80%利润、总量却仅占20%的关键客户,加强服务,达到事半功倍的效果;企业领导人要对工作认真分类分析,要把主要精力花在解决主要问题、抓主要项目上。 
[木桶理论]:组成木桶的木板如果长短不齐,那么木桶的盛水量不是取决于最长的那一块木板,而是取决于最短的那一块木板。 
[马太效应]:《圣经?马太福音》中有一句名言:“凡有的,还要加给他,叫他有余;没有的,连他所有的,也要夺过来。” 
社会学家从中引申出了“马太效应”这一概念,用以描述社会生活领域中普遍存在的两极分化现象。 
[鸟笼逻辑] 只要有人走进房间,看到鸟笼,就会忍不住问你:“鸟呢?是不是死了?”当你回答:“我从来都没有养过鸟。”人们会问:“那么,你要一个鸟笼干什么?”最后你不得不在两个选择中二选一,因为这比无休止的解释要容易得多。鸟笼逻辑的原因很简单:人们绝大部分的时候是采取惯性思维。所以可见在生活和工作中培养逻辑思维是多么重要。
[ 破窗效应 ]心理学的研究上有个现象叫做“破窗效应”,就是说,一个房子如果窗户破了,没有人去修补,隔不久,其它的窗户也会莫名其妙的被人打破;一面墙,如果出现一些涂鸦没有清洗掉,很快的,墙上就布满了乱七八糟,不堪入目的东西。一个很干净的地方,人会不好意思丢垃圾,但是一旦地上有垃圾出现之后,人就会毫不犹疑的拋,丝毫不觉羞愧。这真是很奇怪的现象。 
责任分散效应 
图片上传于:有意思吧┆U148.Net  1964年3月13日夜3时20分,在美国纽约郊外某公寓前,一位叫朱诺比白的年轻女子在结束酒巴间工作回家的路上遇刺。当她绝望地喊叫:“有人要杀人啦!救命!救命!”听到喊叫声,附近住户亮起了灯,打开了窗户,凶手吓跑了。当一切恢复平静后,凶手又返回作案。当她又叫喊时,附近的住户又打开了电灯,凶手又逃跑了。当她认为已经无事,回到自己家上楼时,凶手又一次出现在她面前,将她杀死在楼梯上。在这个过程中,尽管她大声呼救,她的邻居中至少有38位到窗前观看,但无一人来救她,甚至无一人打电话报警。这件事引起纽约社会的轰动,也引起了社会心理学工作者的重视和思考。人们把这种众多的旁观者见死不救的现象称为责任分散效应。 
帕金森定律 
  英国著名历史学家诺斯古德•帕金森通过长期调查研究,写出一本名叫《帕金森定律》的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果:一个不称职的官员,可能有三条出路,第一是申请退职,把位子让给能干的人;第二是让一位能干的人来协助自己工作;第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的,因为那样会丧失许多权利;第二条路也不能走,因为那个能干的人会成为自己的对手;看来只有第三条路最适宜。于是,两个平庸的助手分担了他的工作,他自己则高高在上发号施令,他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能,他们就上行下效,再为自己找两个更加无能的助手。如此类推,就形成了一个机构臃肿,人浮于事,相互扯皮,效率低下的领导体系。 
晕轮效应 
  俄国著名的大文豪普希金曾因晕轮效应的作用吃了大苦头。他狂热地爱上了被称为“莫斯科第一美人”的娜坦丽,并且和她结了婚。娜坦丽容貌惊人,但与普希金志不同道不合。当普希金每次把写好的诗读给她听时。她总是捂着耳朵说:“不要听!不要听!”相反,她总是要普希金陪她游乐,出席一些豪华的晚会、舞会,普希金为此丢下创作,弄得债台高筑,最后还为她决斗而死,使一颗文学巨星过早地陨落。在普希金看来,一个漂亮的女人也必然有非凡的智慧和高贵的品格,然而事实并非如此,这种现象被称为晕轮效应。 
霍桑效应
  心理学上的一种实验者效应。20世纪20-30年代,美国研究人员在芝加哥西方电力公司霍桑工厂进行的工作条件、社会因素和生产效益关系实验中发现了实验者效应,称霍桑效应。 
习得性无助实验 
图片上传于:有意思吧┆U148.Net  习得性无助效应最早有奥弗米尔和西里格曼发现,后来在动物和人类研究中被广泛探讨。简单地说,很多实验表明,经过训练,狗可以越过屏障或从事其他的行为来逃避实验者加于它的电击。但是,如果狗以前受到不可预期(不知道什么时候到来)且不可控制的电击(如电击的中断与否不依赖于狗的行为),当狗后来有机会逃离电击时,他们也变得无力逃离。而且,狗还表现出其他方面的缺陷,如感到沮丧和压抑,主动性降低等等。 
证人的记忆  
  证人,在我们的认识里,通常都是提供一些客观的证据的人,就是把自己亲眼看到、亲耳听到的东西如实地讲出来的人。然而,心理学研究证明,很多证人提供的证词都不太准确,或者说是具有个人倾向性,带着个人的观点和意识。 
  证人对他们的证词的信心并不能决定他们证词的准确性,这一研究结果令人感到惊讶。心理学家珀费可特和豪林斯决定对这一结论进行更深入的研究。为了考察证人的证词是否有特别的东西,他们将证人的记忆与对一般知识的记忆进行了比较。 
罗森塔尔效应 
  美国心理学家罗森塔尔等人于1968年做过一个著名实验。他们到一所小学,在一至六年级各选三个班的儿童进行煞有介事的“预测未来发展的测验”,然后实验者将认为有“优异发展可能”的学生名单通知教师。其实,这个名单并不是根据测验结果确定的,而是随机抽取的。它是以“权威性的谎言”暗示教师,从而调动了教师对名单上的学生的某种期待心理。8个月后,再次智能测验的结果发现,名单上的学生的成绩普遍提高,教师也给了他们良好的品行评语。这个实验取得了奇迹般的效果,人们把这种通过教师对学生心理的潜移默化的影响,从而使学生取得教师所期望的进步的现象,称为“罗森塔尔效应”,习惯上也称为皮格马利翁效应(皮格马利翁是古希腊神话中塞浦路斯国王,他对一尊少女塑像产生爱慕之情,他的热望最终使这尊雕像变为一个真人,两人相爱结合)。 
虚假同感偏差: 
  我们通常都会相信,我们的爱好与大多数人是一样的。如果你喜欢玩电脑游戏,那么就有可能高估喜欢电脑游戏的人数。你也通常会高估给自己喜欢的同学投票的人数,高估自己在群体中的威信与领导能力等等。你的这种高估与你的行为及态度有相同特点的人数的倾向性就叫做“虚假同感偏差”。有些因素会影响你的这种虚假同感偏差强度: 
(1)当外部的归因强于内部归因时; 
(2)当前的行为或事件对某人非常重要时; 
(3)当你对自己的观点非常确定或坚信时; 
(4)当你的地位或正常生活和学习受到某种威胁时; 
(5)当涉及到某种积极的品质或个性时; 
(6)当你将其他人看成与自己是相似时。 
第1章:企业战略管理导论
第一节:企业战略的概念与特征
一、企业战略的概念
二、企业战略的特征
三、企业战略与战术、策略的区别
四、企业战略与规划、计划的区别
第二节:企业战略管理的概念、步骤和条件
一、企业战略管理的定义
二、企业战略管理的步骤
三、中国企业实施战略管理应当具备的条件
四、中国企业为什么要实施战略管理
第三节:企业战略管理理论的发展
一、企业战略管理理论的发展史
二、企业战略管理学科的体系
三、企业战略管理理论的发展趋势
四、企业战略管理学科的边界
五、我国企业战略管理学科的发展
 
第1章我学到了什么?
1、什么是企业战略?它包括哪些要素?
答:企业战略是企业根绝其外部环境及企业内部资源和能力状况,为求得企业生存和长期稳定的发展,为不断地获得新的竞争优势,对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。企业战略要素包括六个方面:(1)、企业应认真研究企业的外部环境。(2)、企业应认真分析企业的内部资源及能力状况。(3)、为使企业生存和长期稳定地发展并不断获得新的的竞争优势是制定战略的出发点和归宿。(4)、企业战略应当有一个明确的战略目标。(5)、企业战略应当指明从现状到达长期目标所选择的途径。(6)、企业战略应当指明实施战略应当采用的手段。
2、企业战略有哪些特征?表现在哪些方面?
答:第一,战略具有全局性和复杂性。第二,企业战略具有未来性及风险性。第三,企业战略具有系统性和层次性。第四、企业战略具有竞争性和合作性。第五,企业战略具有稳定性和动态性。
3、企业战略的全局性和复杂性表现在哪些方面?
答:战略的全局性表现在:(1)、企业战略要符合整个世界的政治、经济、技术的发展趋势。(2)、企业战略要符合所在国的政治、经济、技术的发展趋势。(3)、企业战略要符合企业所在行业的发展趋势。(4)、企业战略要符合本企业的发展趋势。战略的复杂性表现在:(1)、企业战略的制订是企业高层领导人价值观念的反应,它是一种高智慧、复杂脑力劳动及集体决策的结果,是一种非程序性决策。(2)、企业战略的实施是非常复杂的,因为新战略的贯彻实施会牵扯到企业产品结构、组织机构、认识安排的调整,关系到企业内部和职工的切身利益、权利、地位等问题。
4、企业战略的未来性及风险性表现在哪些方面?
答:企业战略是为了企业明天更好地运行,因此预测很重要,所谓未来性是指制订企业战略必须要对未来几年的企业外部环境变化及企业内部条件变化做出预测,成功的战略往往是越策准确的战略。但是随着科学技术及国内外经济变化速度越来越快,环境的动态性增强,许多事物具有不可预测性,环境的不确定性因素增多,因此企业战略的制订及实施具有一定风险性。
5、中国企业战略有什么特征?
答:第一,变动性及短期性。第二,生存性及保守性。第三,调整性及重组性。
6、企业战略与战术、策略有什么区别?
答:企业战略的基本含义始终都是有关企业全局性、未来性、根本性的重大决策。战略不同于战术,它们之间既有密切联系,又有明显区别。战略与战术主要是全局与局部的关系,战略是指企业为达到战略目标及达到目标的途径和手段的总体规划,而战术是指为达到战略目标所采取的具体行为。战略与策略主要是目的与手段的关系。先有战略,后有策略,策略必须服从和服务于战略。
7、企业战略与规划、计划有哪些区别?
答:广义上,战略、规划、计划都是对未来的筹划,也可统称计划。狭义上,战略、规划、计划既有联系又有区别。战略是规划和计划的灵魂,规划和计划必须体现既定的战略,因此,战略是规划的基础,规划又是计划的灵魂,规划和计划必须体现既定的战略,因此战略是规划的基础,规划又是计划的基础,应当先有战略,再有规划,再订计划,使其成为可以布置、可以检查的具体行动方案。从实施的范围看,企业战略是全面的,企业规划和计划可以是全面的,也可以是局部的;从实施时间看,企业战略是长期的,企业规划一般是中期的,也可以是长期的,企业计划是短期的;从实施内容看,企业战略是原则性的,企业规划是轮廓性的或粗线条的,企业计划是细线条的;从实施方法看,企业战略是以定性为主,企业规划是性与定量并重,企业计划则是以定量为主。
8、企业战略管理的定义是什么?
答:企业战略管理是指企业战略的分析与制订、评价与选择以及实施与控制,是企业能够达到其战略目标的动态管理过程。企业战略管理的要点有三个:第一,企业战略管理是企业战略分析与制定、选择与评价、实施与控制,三者形成一个完整的、相互联系的管理过程。第二,企业战略管理是把企业战略作为一个不可分割的整体加以管理的,其目的是提高整体优化的水平,如何是企业战略管理各个部门有机整合以生产集成效应是战略管理的主要目的。第三,企业战略管理关心的是企业长期稳定和高速发展,他是一个不断循环往复、不断完善、不断创新的过程,是螺旋式上升的过程。
9、企业战略管理的步骤是什么?
答:(1)、企业外部环境分析。(2)、企业内部条件分析。(3)、确定企业的使命与愿景。(4)、确定企业的战略目标。(5)、企业战略方案的评价与选择。(6)、企业自能部门策略。(7)、企业战略的实施与控制。
10、中国企业为什么要实施战略管理?实施战略管理应当具备的条件有哪些?
答:中国企业实施战略管理的原因:(1)、中国企业已经进入战略制胜的时代。(2)、科学技术发展的需要。(3)、建立现代化制度的需要。(4)、企业进行资本经营的需要。(5)、企业国际化经营的需要。实施战略管理应当具备的条件:(1)、企业要有经营自主权。(2)、企业要有基本正常的生产经营活动,要有一定的管理基础。(3)、企业要有足够的信息。(4)、企业要有一定的规模,要有相对稳定的产品和服务。(5)、企业要有一定的管理素质,要有实施战略管理的要求。
11、我国企业战略管理科学的发展有哪些特点?
答:(1)、企业战略管理实践已经形成高潮。(2)、企业战略管理咨询已经形成高潮。(3)、企业战略管理教学培训已经形成高潮。(4)、企业战略管理的基础理论、战略内容及战略过程的研究很弱。
 
第2章:企业宏观环境分析
 
第一节:企业政治环境分析
第二节:企业法律环境分析
一、国家的法律法规
二、国家司法、执法机关
三、企业的法律意识
第三节:企业经济环境分析
一、社会经济结构
二、经济发展水平
三、经济体制
四、经济政策
第四节:企业科技环境分析
一、社会科技水平
二、社会科技力量
三、国家科技体制
四、国家科技政策和科技立法
第五节:企业社会及文化环境分析
一、企业社会环境分析
二、企业文化环境分析
 
第2章我学到了什么?
1、企业宏观环境包含哪几个方面?
答:企业的宏观环境主要包括六个方面:政治环境、法律环境、经济环境、科技环境、社会环境和文化环境。
2、企业的政治环境的具体内容包括哪几个方面?
答:(1)、政治制度。(2)、政党和政党制度。(3)、政治性团体。(4)、国家的方针政策。(5)、政治气氛。
3、企业的法律环境的具体内容包括哪几个方面?
答:(1)、国家的法律法规。(2)、国家司法、执法机关。(3)企业的法律意识。
4、企业的经济环境具体内容包括哪几个方面?
答:(1)、社会经济结构。(2)、经济发展水平。(3)、经济体制。(4)、经济政策。
5、企业科技环境的具体内容包括哪几个方面?
答:(1)、社会科技水平。(2)、社会科技力量。(3)、国家科技体制。(4)、国家科技政策和科技立法。
6、当前国际经济环境有什么特点?
答:(1)、全球信息化。(2)、世界经济一体化。(3)、跨国公司之间兼并、联合形成高潮。(4)、知识经济在世界范围内崛起。
7、中国经济发展存在哪些问题?
答:(1)、在保持经济高速增长的同时,通货紧缩,需求不足。(2)、国有企业改革进入攻坚阶段。(3)、中国仍存在经济周期性波动。(4)、中国地区经济发展不平衡。(5)、中国产业结构急需调整。(6)、中国经济发展主要是靠投资推动的外延扩大再生产方式,因此它是粗放型的,其经济增长质量不高,中国过去走的是高速增长-高通货膨胀-低经济效益之路,今后应当走上高速增长-低通货膨胀-高经济效益的道路。(7)、居民收入差距进一步扩大。(8)、中国的人口、资源、环境问题制约经济发展。
 
第3章:行业竞争环境分析
 
第一节:行业的主要经济特征分析
第二节:行业引力分析
第三节:行业变革驱动因素分析
一、驱动因素的概念
二、驱动因素分析
三、行业变革常见的驱动因素
四、驱动因素与战略的关系
第四节:行业竞争结构分析
一、潜在的新进入者的威胁
二、行业内现有企业的竞争
三、供应者的压力
四、用户的压力
五、替代品的压力
六、对波特五种竞争力模型的评价
第五节:竞争对手选择与分析
一、竞争对手的选择
二、企业竞争对手分析
第六节:行业市场集中度、行业市场细分及战略组分析
一、行业市场集中度
二、行业的市场细分
三、战略组分析
第七节:行业中取得成功的关键因素分析
一、行业内关键成功因素的概念
二、如何确认行业关键成功因素
三、一个成功的企业应该是在所有关键成功因素上有适当的能力,至少在1-2个关键成功因素上拥有卓越的能力
 
第3章我学到了什么?
1、影响行业经济特性的主要因素有哪些?
答:(1)、市场规模。(2)、行业内企业竞争的范围。(3)、市场增长速度及行业所处的生产周期中的阶段。(4)、竞争厂商数目及其相对规模。(5)、客户的数量。(6)、行业盈利水平。(7)、进入/推出壁垒。(8)、产品的标准化。(9)、技术变革迅速。(10)、资源条件 。(11)、规模经济。(12)、产品革新迅速。
2、行业是否具有吸引力,能不能获得平均视屏以上的盈利前景,企业领导者应当考虑哪些问题?
答:(1)、今后行业的成长的潜力如何?(2)、当前的竞争态势能否带来足够的盈利?(3)、行业的竞争力量将会增强还是减弱?(4)、行业的驱动因素对平均盈利视屏的影响?(5)、公司在行业中中的竞争地位如何?(6)、公司竞争能力在行业关键成功因素匹配程度如何?(7)、行业未来的风险和不确定性程度如何?(8)、继续参加该行业的竞争是否可以带来更多的利润?
3、什么是行业变革的驱动因素?行业变革常见到驱动因素有哪些?
答:行业及竞争环境之所以会发生变化,是因为一些重要的力量在推动行业的参与者改变他们的行动,这种推动行业及竞争环境发生种种变化的主要因素就是行业中的驱动因素。行业变革常见的驱动因素有:(1)、行业长期增长率的变化。(2)、客户的变化以及客户使用产品方式的变化。(3)、产品革新。(4)、技术革新。(5)、营销革新。(6)、大厂商的进入和退出。(7)、专有技术的扩散。(8)、行业的日益全球化。(9)、成本和效率的变化。(10)、政府政策的变化。(11)、社会关注点、态度和生活方式的变化。(12)、不确定性和商业风险的变化。
4、波特的物种基本竞争力模型内容是什么?有哪些优点?哪些缺陷?
答:新进入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、替代品或服务的威胁、供应者讨价还价的能力、用户讨价还价的能力、消长趋势及其综合强度。优点有:第一,以企业所在的行业为研究对象。第二,以产业盈利潜力作为分析目标。第三,用比较静态的分析方法,着重分析了五种竞争力量的来源及作用方式。缺陷有:第一,它只是单独分析了每一种竞争力量,而未能充分揭示五种竞争力量之间相互作用方式及动态演变关系,更未能充分反映五种竞争力量的反作用力及其带来的后果。第二,过分强调了竞争与威胁,未能考虑企业之间的合作、联合,也未能考虑企业可能面临的发展机遇。第三,供方与买方仅考虑讨价还价能力对现有企业的影响时不够的,未能全面考虑双方在其他方面的影响因素。第四,未能考虑互补品的作用力对行业竞争强度和赢利能力的影响。第五,波特仅考虑已经结构化产业内企业的竞争,而未能考虑未结构化产业内的竞争。
5、新进入者进入壁垒的高低取决因素有哪些?
答:(1)、规模经济。(2)、产品差异壁垒。(3)、资金需求壁垒。(4)、资源供应壁垒。(5)、原有企业的反应。(6)、销售渠道壁垒。(7)、其他成本因素壁垒。(8)、政府政策及有关法律限制的壁垒。(9)、资产专用性壁垒。(10)、进入壁垒的其他因素。
6、行业内现有企业间竞争的激烈程度取决因素有哪些?
答:(1)、行业市场集中度的大小。(2)、行业增长速度的快慢。(3)、固定费用和储存费用的高低。(4)、产品特色与用户的转变费用。(5)、行业内生产力大幅度提高。(6)、退出壁垒。
7、供应者的压力主要取决于哪些因素?
答:(1)、供应者的集中程度和本行业的集中程度。(2)、供应品的可替代程度。(3)、本行业对于供应者的重要性。(4)、供应品对本行业生产的重要性。(5)、供应品的特色和转变费用。(6)、供应者前向一体化的可能性。(7)、本行业的企业后项一体化的可能性。
8、用户压力主要取决于哪些因素?
答:(1)、用户的集中程度。(2)、用户从本行业购买产品的标准化程度。(3)、用户从本行业购买的产品在其成本中所占的比重。(4)、转变费用。(5)、用户的盈利能力。(6)、用户后项一体化的可能性。(7)、本行业企业前项一体化的可能性。(8)、本行业产品对用户产品质量的影响程度。
9、行业中引起替代的原因有哪些?有哪些替代种类?
答:引起替代的原因:(1)、科技进步的结果。(2)、由经济原因引起的。(3)、由资源短缺引起的。替代品的种类:(1)、相同功能替代。(2)、多功能替代。(3)、无功能替代。(4)、回收品替代。(5)、上有产品替代。(6)、互补品的替代。
10、企业促进产品替代的途径有哪些?
答:(1)、以早期转换者为目标。(2)、努力提高RVP。(3)、努力降低用户的转换成本。(4)、利用前向或后项整合来创造拉动需求。(5)、促进互补品或基础设施的改进。(6)、替代品是以获取较高相对价值价格比进入原产业壁垒为原则来进行定价的。
11、企业防御替代品的途径有哪些?
答:(1)、首先要辨识替代品,这是比较困难的。(2)、通过降低现有产品成本,改进现有产品性能。(3)、改进现有产品的形象。(4)、提高现有产品的转换成本。(5)、寻找不受替代品影响的现有产品的新用途。(6)、避开替代品的优势,重新界定竞争领域。(7)、行业内采取集体主义的反击行为。(8)、将目标客户转向最少受替代品威胁的细分市场。(9)、当替代品与行业现有产品之间存在很大关联性时企业应进入替代品产业。(10)、寻求与替代品共存于联合。
12、试论述竞争对手的存在,为产业发展带来了哪些好处?
答:第一,增强竞争优势。表现在以下六个方面:(1)、竞争对手可以吸收市场需求波动。(2)、有了竞争对手可以提高顾客对产品差异化的识别能力。(3)、竞争对手可以服务于不具有吸引力的细分市场。(4)、高成本竞争对手可以提供成本方面的保护。(5)、有了竞争对手可以降低反垄断的风险。(6)、有了竞争对手可以增加竞争动力。第二,改善产业结构。表现在以下三个方面:(1)、有了竞争对手增加了产业需求。(2)、有了竞争对手可停工后背货源。(3)、有了竞争对手可以促进产业升级。第三,协助市场开发。表现在以下三个方面:(1)、竞争对手能分担市场开发成本。(2)、有了竞争对手可以加速技术标准或合法化。(3)、合适的竞争对手可以改善企业形象。第四,扼制新进入者。表现在以下三个方面:(1)、靠竞争者来提供高进入壁垒。(2)、用竞争对手向新进入者现实高进入壁垒。(3)、用竞争对手来封锁合理的进入途径。
13、对竞争对手的自我评价了解的途径有哪些?
答:(1)、竞争对手研究与开发状况分析。(2)、竞争对手生产管理状况分析。(3)、竞争对手采购管理状况分析。(4)、竞争对手市场营销管理状况分析。(5)、竞争对手人力资源管理状况分析。(6)、竞争对手财务管理状况分析。(7)、竞争对手对企业组织及企业文化状况分析。(8)、竞争对手管理特色分析。(9)、竞争对手高层领导人状况分析。
14、行业市场细分一般要经历哪几个阶段?
答:(1)、确定关键的行业细分变量。(2)、形成细分市场矩阵。(3)、分析每个细分行业市场的吸引力。(4)、确定每个细分行业成功的关键因素。(5)、分析不同细分行业范围的吸引力。
 
 
第4章:企业内部条件
 
第一节:企业内部条件分析的意义及问题
一、企业内部条件分析的意义
二、企业内部条件应当分析的核心问题
三、企业内部条件分析的方法
第二节:企业目前的战略运行效果分析
第三节:企业资源强势与弱势分析
一、企业资源分析
二、企业资源、能力及竞争优势之间的关系
三、企业资源强势与弱势分析
第四节:企业价值链分析
第五节:企业核心能力分析
一、企业核心能力的概念
二、帝业核心能力、核心产品及最终产品的关系
三、企业核心能力的特征
四、企业核心能力组成因素
五、中国企业核心能力管理现状及存在问题
第六节:企业产品竞争力及市场营销分析
一、21世纪顾客对企业产产品或服务的要求
二、当前企业市场营销理念的最新演变
三、产品竞争力分析
四、产品结构分析
第七节:企业人力资源开发与管理现状分析
一、企业人力资源管理分析的内容
二、知识工作者生产力分析
第八节:企业经济效益状况分析
第九节:企业组织效能与管理现状分析
一、企业组织现状分析
二、企业组织效能与管理现状分析中应当注意的问题
第十节:企业面临的战略问题分析
 
第4章我学到了什么?
1、企业内部条件分析有哪些意义?
答:(1)、为抓住机遇,必须要分析企业内部条件。(2)、有的企业领导人对企业内部存在的问题熟视无睹。(3)、企业领导成员对企业内部存在问题往往看法不一致。
2、企业内部条件应当分析的核心问题有哪些?
答:企业内部条件分析应当着重对以下九个方面进行分析:(1)、企业目前的战略运行效果如何?(2)、企业面临哪些资源强势和弱势。(3)、企业价值链分析。(4)、企业核心能力分析。(5)、企业产品竞争力及市场营销状况分析。(6)、企业人力资源开发与管理现状分析。(7)、企业经济效益状况分析。(8)、企业组织效能与管理现状分析。(9)、企业面临的战略问题分析。
3、企业内部条件分析的方法有哪些?
答:(1)、评估公司的强势和弱势及外部环境的机会和威胁。(2)、企业价值链分析法,是企业从事设计、生产、营销、交货以及对产品其辅助作用的各种价值活动的集合。(3)、组织温度调查法。
4、对企业目前的战略运行效果分析应从哪些方面进行?
答:第一,在财务指标方面,主要分析以下五个问题:(1)、企业销售额的增长率是比整个市场的增长率快还是慢?(2)、利润率是在上升还是在下降?与竞争对手相比如何?(3)、净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势,以及与行业内其他企业的比较。(4)、公司是否正在完成其既定的财务目标?(5)、公司的业绩是否处于行业平均水平以上。第二,在顾客满意方面,主要分析以下五个问题:(1)、企业市场占有率是提高了还是降低了?还是稳定不变?(2)、新市场及新客户开拓效果如何?(3)、重点市场销售收入占总销售收入的比重如何?(4)、老客户的保持及增长率如何?客户流失率如何?(5)、客户满意度如何?公司在顾客中的形象和声誉如何?第三,在企业内部流程方面,主要分析以下十一个问题:(1)、供应商的规模与数量如何?(2)、供应商提供的原材料配件的质量、数量、交货期等情况如何?(3)、新产品销售收入占总销售收入的比重是多少?(4)、研发费用占销售收入比重如何?(5)、企业生产管理状况如何?产品质量如何?产品生产成本降低状况如何?(6)、企业劳动生产率的提高状况如何?(7)、企业市场营销状况如何?(8)、企业市场营销组织及费用状况如何?(9)、企业组织状况如何?(10)、企业人力资源开发与管理状况如何?(11)、企业文化建设状况如何?第四,在企业员工学习及成长方面,主要分析以下四个问题:(1)、员工工作满意度如何?(2)、员工年流失率如何?(3)、企业内各级干部及员工培训计划及培训效果如何?(4)、企业培训费用占销售收入的比例与行业平均比例的比较。
5、企业资源有哪些分类?
答:(1)、有形资源,主要是指企业的物质资产和金融资产。(2)、无形资产,主要是指企业的知识产权、技术诀窍、企业形象、品牌、专利权、商标权、交易秘诀、专用知识、商誉、企业文化等。(3)、人力资源,主要是指能够推动企业发展的全体员工的能力。
6、企业资源强势和弱势通常表现在哪些方面?
答:企业资源强势通常表现在以下七个方面:(1)、企业具有某项技能或专门技术。(2)、企业有宝贵的有幸资源。(3)、企业有宝贵的无形资源。(4)、企业有宝贵的人力资源。(5)、企业有良好的组织管理能力。(6)、企业具有某种特殊的竞争能力。(7)、企业与合作者建立了能够提高竞争力的战略联盟。企业资源弱势通常表现在以下三个方面:(1)、企业缺乏有重要意义的技能或专门技术。(2)、企业缺乏有重要意义的有形资源、无形资源、人力资源、或缺乏组织管理资源的能力。(3)、企业在关键领域中的竞争能力正在削弱或丧失。
7、企业价值链体现的基本活动有哪些?辅助活动有哪些?
答:企业价值链的基本活动有:(1)、内部后勤:包括资源接收、储存和分配活动。如原材料运输、仓储、库存控制、车辆调度等。(2)、生产作业:将各种投入转化为最终产品,如加工制造、检测、包装、设备维护等。(3)、外部后勤:包括产品发送、储存、运输等。(4)、市场营销:包括市场营销各种活动,如广告促销、销售队伍、定价、销售渠道等。(5)、服务:包括安装、维修、培训和提供备件等。企业价值链的辅助活动有:(1)、采购:在企业整个价值链各项活动中的投入,而不仅是内部后勤的采购活动,包括各项所需材料、易耗品、及其设备及建筑物等。(2)、技术开发:技术开发发生在企业许多部门,一个企业的技术水平直接关系到企业产品的功能、质量、资源利用效率及企业运作条件。(3)、企业人力资源管理:人力资源管理包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和激励等各种活动。(4)、企业基础只能管理:包括企业总体管理、计划、财务、质量、企业管理信息系统、法律及其他各项管理活动。
8、什么是企业的核心能力?有哪些基本特征?有哪些组成因素?
答:企业的核心能力是组织中的积累性学问,特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识,是组织资本又是社会资本,组织资本指的是企业内部各种资源的整合,社会资本指的是企业内部资源与外部资源的整合。企业的核心能力有如下特征:第一,企业核心能力的基本特征:(1)、增值性和效益性。(2)、领先性和独特性。(3)、延展性和多样性。(4)、协调性和整合性。第二,企业核心能力的一般特征:(1)、动态性。(2)、不可交易性。(3)、相对性。企业核心能力的组成因素有:(1)、全体员工的知识和技能水平。(2)、企业技术体系。(3)、企业的管理体系。(4)、企业文化。(5)、整合集成。
9、中国企业核心能力管理的现状及存在的问题有哪些?
答:(1)、相当多的企业领导者不知道什么是企业核心能力,缺乏核心能力的观念。(2)、有的企业领导人对核心能力缺乏敏感性。(3)、大型企业被细分为越来越小的事业部分或子公司,核心能力也随之被割裂或削弱。(4)、只关心企业品牌份额扩大,而不重视建立自己的核心能力,是非常危险的事。(5)、企业没有成为真正的创新主体。(6)、误认为现代企业竞争优势就是企业核心能力,这种观点是不对的。(7)、我国相当一部分企业核心能力并没有形成。
10、21世纪顾客对企业产品或服务的要求有哪些方面?
答:21世纪顾客对企业产品或服务的要求有五个方面:速度、质量、品种、服务、价格。
11、企业人力 管理分析的内容有哪些?
答:(1)、对企业高层领导者的分析。(2)、对企业管理者的分析。(3)、对企业技术人员的分析。(4)、对企业员工的分析。
12、知识工作者的能力取决于哪些因素?
答:(1)、要明确任务。(2)、知识工作者要进行自我管理。(3)、不断创新已成为知识工作者的任务和责任的一部分。(4)、知识工作者需要不断学习。(5)、知识工作者的生产力主要不仅在于创新成果的数量,至少质量也同等重要。(6)、知识工作者要求把知识工作者视为资本而不是成本,要使知识工作者性感情愿地位这个单位服务而不去寻找别的机会。
13、企业绩效指标体系建立的指导思想有哪些?
答:(1)、突出企业经营效益,以净资产收益率为主导指标,该指标是企业盈利状况最直接、最综合的指标,能起到正确指引企业经营行为的作用。(2)、运用现代财务分析技术,制订基本评价指标体系。(3)、采用因素互补方法,建立修正指标体系。(4)、学习借鉴国外评价经验,采用定量分析与定性分析相结合的评价方法。
14、企业组织效能与管理现状分析中应该注意哪些问题?
答:(1)、管理幅度与管理层次的关系。(2)、直线指挥系统与职能参谋系统的关系。(3)、集权与分权的关系。(4)、综合管理与专业管理的关系。(5)、组织形式适用性问题。(6)、部门划分合理性问题。
15、企业面临哪些战略性问题?
答:(1)、现行的战略能不能很好地防御五种竞争力量?(2)、是否应该调整当前的战略?(3)、现行战略是否充分地利用了公司的资源强势?(4)、企业面临的哪些市场机会应该优先考虑?哪些市场机会最适合企业的资源强势和能力的发挥?(5)、应该采取什么措施才能扭转企业的资源劣势并防范外部的威胁?(6)、企业最容易受到竞争对手行动伤害的部位及伤害程度如何?(7)、企业是否拥有一定的竞争优势?(8)、企业现行战略的优点及缺点是什么?(9)、企业是否需要采取特别的措施来提高企业的成本地位?或采取特别的措施以期更好地利用新机会,以加强企业竞争地位
第5章:企业使命、愿景与战略目标的确定
第一节:企业使命与愿景的确定
一、企业使命的概念
二、企业愿景的概念
三、企业使命与愿景的区别与联系
四、企业使命与愿景的作用
五、企业使命与愿景的表述构成要素
六、一个好的企业使命与远景的陈述要求
第二节:企业战略目标的确定
一、企业战略目标的概念
二、企业战略目标的作用
三、对企业战略目标的要求
四、企业战略目标的内容
 
第5章我学到了什么?
1、什么是企业的使命?什么是企业的愿景?企业使命与企业愿景有什么区别和联系?
答:企业使命是要说明企业的根本性质与存在的理由,说明企业的宗旨、哲学、信念、原则,根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景,为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。企业愿景是根据企业使命,在汇集企业每个员工心愿基础上形成的全体员工共同心愿的美好前景,它能激发出强大的力量,使每个员工都渴望能够归属于一项重要的任务和事业,它是企业战略的重要组成部分。企业使命与愿景的区别与联系:(1)、企业使命回答的是“什么是我们的业务?”,而企业愿景回答的是“我们想成为什么?”。(2)、企业使命说明的是企业的根本性质和存在的理由,而企业愿景说明的是在这种企业使命下企业如何做才能做得最好,或者说,企业应该怎样做才能实现企业的使命。(3)、企业使命是比较抽象而长期的,而企业愿景是比较具体的,其期限必须与战略期限相一致。(4)、企业使命决定了企业的愿景,而企业冤家那个又决定了企业战略,先有使命,才有愿景,再有战略。
2、企业使命与愿景有什么作用?
答:(1)、明确了企业的发展方向和业务领域。(2)、是协调企业内部矛盾的依据,也是为配置企业资源提供标准或依据。(3)、可以帮助企业建立客户导向的思想。(4)、使企业高层管理者对公司的长远发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识。(5)、使企业中层管理部门可依照它来制订部门使命和愿景,制订与公司发展方向和战略协同一致的部门战略。(6)、使企业基层管理部门制订本部门策略有了依据,降低了制订及执行策略的风险。(7)、向全体员工传递公司的价值观,激励员工竭尽全力为实现公司的使命和愿景做出自己的贡献。
3、企业使命与远景的表述构成要素有哪些?
答:(1)、企业的用户。(2)、企业的产品或服务。(3)、企业的目标市场。(4)、企业技术。(5)、企业生存与发展。(6)、企业的价值观念及基本信念。(7)、企业的自我意识。(8)、对企业员工的关心。(9)、企业的公众形象及社会责任。
4、什么是企业战略目标?企业战略目标有什么作用?对企业战略目标有什么要求?
答:企业战略目标是指企业在一定时间内沿其经营方向所预期达到的理想成果。它具有以下几方面的作用:(1)、对企业形成重大挑战,使企业不满足于现状,从而确保企业实力不断壮大。(2)、鼓舞、凝聚人心、吸引人才,使员工觉得前景广阔。(3)、创造大量创新的机会,为员工提供发展平台。(4)、形成以业绩为主要内容的企业文化,激励员工为实现共同理想而奋斗。(5)、有助于提升企业外界形象。对于企业战略目标的要求有以下几个方面:(1)、要有挑战性。(2)、要有可度量性。(3)、要有系统性。(4)、要有相对稳定性和动态性。
5、企业战略目标的内容有哪些?
答:(1)、盈盈利能力。(2)、生产效率。(3)、市场竞争地位。(4)、产品结构。(5)、财务状况。(6)、企业的建设与发展。(7)、企业的技术水平。(8)、人力资源的开发。(9)、员工福利。(10)、社会责任目标。
 
第6章:企业战略分类及基本战略思想
 
第一节:企业战略的分类
一、按企业战略态势分类
二、按企业规模分类
第二节:企业的基本战略思想
一、长期保持领先对任何一个企业来讲都是一个挑战
二、一个好的发展战略、应当有一条连续不断更新企业业务组合的链条
 
第6章我学到了什么?
1、企业战略有哪些类型?
答:第一,按企业战略态势分类:发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略、复合型战略。第二,按企业规模分类:中小型企业战略、大型企业战略。
2、企业的基本战略思想有哪些?
答:第一,长期保持领先对任何一个企业来说都是一个挑战。第二,一个好的发展战略,应当有一条连续不断更新企业业务组合的链条。
3、企业战略管理中三个层面指什么?三个层面有什么作用?三个层面的人才管理有什么要求?三个层面如何进行目标管理?三个层面如何进行业务计划管理?三个层面如何进行业绩管理?
答:三个层面是指:第一层面为核心业务;第二层面为战略业务;第三层面为新兴业务。
三个层面的作用有如下方面:第一层面:该业务处于企业核心位置,能为企业带来大部分利润和现金流。没有成熟的第一层面的支持,第二、三层面的项目很可能停滞或死亡。在第一层面上,企业管理的重点是要维持住竞争地位,并挖掘出核心业务的所有潜力。第二层面:这是正在崛起的业务,这些业务带有快速发展和创业的性质。这些业务的经济概念已非常明确,业务具有高成长性,但需要大量投资,这些业务也正在吸引投资人的注意。第三层面:这是企业更长远的业务选择,这些业务是企业研究的课题,需要企业进行试点,以加深对该业务的认识。
三个层面的人才管理:第一层面应当使用特别会经营的人才,要求他对业务有深刻的认识,做到纪律严明,激励员工为争取更高的效率和企业持续增长而努力工作。第二层面应当使用特别会创业的人才,新上马的项目的存亡取决于他能用怎样的速度与效率,把一个创意变成创收,并最终建成获利性业务。第三层面应当使用特别会遇见未来的人才,要求他们认真进行调查研究,进行项目可行性研究。他们愿意打破常规、探索新思路、寻找新机会、是具有远见卓识的战略家。
三个层面的目标管理:对公司股东来说,最有力、最持久的公司目标必须包括以下三个层面:一个层第一层面它必须反映实现盈利目标的需要,以保证公司获得源源不断的收益,这关系到公司的生死存亡;第二层面必须向雇员表明,他们的前途一片光明,通过参与工作,他们能够实现自我价值;第三层面的目标是要使人们能感到鼓舞和力量,在某些方面本公司能使世界变得更美好。
三个层面的业务计划管理:第一层面主要是业务执行问题,其重点在于如何维护和发展现有业务,并使之带来更多的现金流和利润。第二层面则侧重于业务的建立及其所需要的资源,必须计划出第二层面的业务需要多少投资,风险有多大,需要多少人员等。第三层面则应当邀请专家学者参加,激发创意,确定企业的前途及方向,筹集风险基金,投资新兴产品。
三个层面的业绩管理:第一层面业绩考核标准应当是降低成本,提高劳动生产率,提高利润。第二层面应当侧重于产品和服务,吸引顾客的速度,以及业务拓展的规模,业绩考核标准应当是市场份额的扩大、新客户的开拓及销售额的增长。第三层面最好是能有一套备选项目的数量、获得和维持这些项目的成本、项目成功的可能性及回报的大小。
第7章:企业一般竞争战略
 
第一节:成本领先战略
一、成本领先战略的概念
二、实施成本领先战略的条件
三、成本领先战略的优缺点
第二节:产品差异化战略
一、产品差异化战略的概念
二、实施产品差异化战略的条件
三、差异化战略的优缺点
四、实施差异化战略的途径
第三节:集中战略
一、集中战略的概念
二、实施集中战略的条件
三、集中战略的优缺点
四、三种基本竞争战略之间的区别
第四节:分散型行业的企业竞争战略
一、行业演变中的集中与分散的趋势
二、分散型行业的企业战略
三、分散型行业在战略选择中应注意的问题
第五节:规模经济型行业的企业竞争战略
一、领导型企业的竞争战略
二、优胜企业的竞争战略
三、此优胜企业的竞争战略
四、平庸企业的竞争战略
第六节:行业生命周期不同阶段的企业竞争战略
一、行业生命周期与投资关系
二、新兴行业中的企业竞争战略
三、成熟行业中的企业竞争战略
四、衰退行业中的企业竞争战略
第七节:动态竞争战略
一、动态竞争概念
二、动态竞争的主要特征
三、中国企业已经入动态竞争阶段
四、动态竞争与静态竞争的区别
五、企业动态竞争模型
 
第7章我学到了什么?
1、什么是企业的成本领先战略?实现成本领先战略的先决条件有哪些?
答:成本领先战略又叫低成本战略,这种战略的指导思想是,要在较长的时间内在价值链的各环节上企业产品成本保持行业中的领先水平,并按照这一目标采取一些列措施,是企业获得同行业平均水平以上的利润。实现成本领先战略需要满足四个条件:(1)、该战略适用于大批量生产的企业,产量要达到经济规模,这样才会有较低的成本。(2)、要有较高的市场占有率,就要严格控制产品定价和初始亏损,以此来创立较高的市场份额。(3)、企业必须是哟个先进的生产设备,因为先进的生产设备使生产率提高,能使产品成本进一步降低。(4)、要严格控制一切费用开支,全力以赴地降低成本,最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告及其一切费用。
2、成本领先战略有哪些优点?哪些缺点?
答:成本领先战略的优点有:(1)、在与竞争对手的竞争中,由于成本领先,企业可用低价格优势从竞争对手中夺取市场占有率,扩大销售量,因而在同行业中也可以赚取更多的利润。(2)、在争取供应商的斗争中,低成本企业有低成本的优势,相对于竞争对手具有较大的对原材料、零部件价格上涨的承受能力,能够在较大的边际利润范围承受各种不稳定的经济因素所带来的影响。(3)、在与潜在进入者的斗争中,低成本企业由于采取低价格而提高了进入壁垒,使新进入者不致构成对低成本企业的威胁。(4)、在与替代品的斗争中,低成本企业可以利用削弱价格的办法稳定现有顾客的需求,使之不被替代产品所替代。(5)、面对强有力的中间商要求降低产品价格的压力,采用成本领先战略的企业在进行交易时,握有更大的主动权。成本领先战略的缺点有:(1)、企业投资较大,因为企业必须具有先进的生产设备,才能高效率地进行生产,以保持较高的劳动生产率。(2)、社会技术变化导致产品生产工艺有了心的突破,使企业过去大量投资和由此产生的高效率一下子丧失了优势,使竞争对手比较容易以更低成本进入该行业,造成对原有企业的威胁。(3)、企业高层领导把过多的注意力集中于低成本策略,可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化,忽视顾客对产品差异的兴趣,忽视顾客对价格敏感性的降低,企业拘泥于现有的战略的选择,就很有可能被采用产品差异化战略的竞争对手所击败。(4)、由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备,因而对心技术的采用及技术创新反应迟钝。同时,由于使用专用设备,因为资产专用性很强,退出壁垒很高,原设备的巨额投资成了企业战略调整的巨大而顽固的障碍,使企业不愿为战略调整而付出巨大代价,企业由此陷入被动。
3、什么是企业的产品差异化战略?实现产品差异化战略的先决条件有哪些?
答:产品差异化战略的思想是在价值链的某些环节上,企业提供的产品与服务在产业中具有独特性,即具有与众不同的特色,这些特色可以表现在产品设计、技术特性、产品名牌、产品形象、服务方式、销售方式、促销手段等某一方面,也可以同事表现在几个方面。这种产品由于具有与众不同的特色,因为赢得一部分用户的信任,使同产业内的其他企业一时难以与之竞争,其替代品也很难再这个特定的领域与之抗衡。实现产品差异化战略需要满足三个条件:(1)、企业要有很强的研究开发能力,企业要具备一定数量的研发人员,要求这些研发人员要有强烈的市场意识和创新眼光,即使了解客户的需求,不断地在产品及服务中创造出独特性。(2)、企业在产品或服务商要有领先的声望,企业要具有很高的知名度和美誉度。(3)、企业要有很强的市场营销能力。要使企业内部的研究开发、生产制造、市场营销等职能部门之间有很好的协调性。
4、企业产品差异化战略有哪些优点?哪些缺点?
答:产品差异化战略的优点有:(1)、实行产品差异化战略是利用了顾客对其产品或服务特色的注意和信任,建立起顾客对产品或服务的信赖和忠诚,降低了顾客对产品价格变化的敏感性,这样差异化战略就在同行业中形成了一个隔离地带,筑起了较高的进入壁垒,在特定领域形成独家经营的市场,避免了竞争对手的侵害,保持了本企业的优势地位。(2)、由于实行差异化战略,本企业生产的是名牌产品,因为增强了本企业对原材料或零部件供应商的讨价还价的能力,产生了较高的边际收益。(3)、由于实行差异化战略,使经销商缺乏与之可以比较的商品,因为也降低了经销商对价格敏感度。同时产品差异化使经销商具有较高的转换成本,使其依赖于本企业,这也进一步削弱了经销商对本企业的讨价还价能力。(4)、企业通过差异化战略建立起顾客对本企业产品的信赖,使一般的替代品无法在差异化上与本企业展开斗争。产品差异化战略的缺点有:(1)、要保持产品的差异化,往往要以成本的提高为代价,因为实行这种战略要求增加设计研究开发费用,要用高档的原材料,企业是把保持产品经营特色放在第一位,成本最低放在第二位,因此企业产品差异化所取得的利润的一部分要被产品成本的提高所抵消。(2)、顾客差异化所支付的额外费用是有一定支付极限的,若超过顾客的支付极限,低成本、低价格产品对顾客的吸引力与高价格产异化产品对顾客的吸引力相比就显示出竞争力。(3)、由于产品价格较高,很难拥有很到的销售量,因此该战略不可能迅速提高市场占有率。(4)、该战略对生活消费资料企业较为重要,对生产资料企业因其产品不存在多少差异,有些材料产品均已标准化,没有多少创造差异的余地,购买者对所购生产资料性能都有充分的了解,供货人口头宣传效果不大,因此该战略对生产资料企业不太重要。(5)、产品产业化使同一产业内的企业产品之间减少了可替代性。
5、什么是企业集中战略?实现集中战略的先决条件有哪些?
答:企业集中战略是通过满足特定消费者群体的特殊需要,或者集中服务与某一有限的区域市场,来建立企业的竞争优势极其市场地位,中小企业比较适合采用此战略。集中战略的最突出优点是专门服务于总体市场的一部分,即对某一类型的顾客或某一地区性市场作密集型的经营。实现集中战略需要满足一下四个条件:(1)、在行业中有特殊需要的顾客存在,或在某一地区有特殊需求的顾客存在。(2)、没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中策略。(3)、企业经营实力较弱,不足以追求广泛的市场目标。(4)、产品在细分市场的规模、成长速度、获利能力、竞争强度等方面有较大差别,因为使部分市场有一定吸引力。
6、企业集中战略有哪些优点?哪些缺点?
答:集中战略的优点有:(1)、经营目标集中,管理简单方便,可以集中使用企业的人、才、物等资源。(2)、有条件深入钻研以至于精通有关的专门技术,熟悉产品的市场、用户及同行业竞争方面的情况,因此有可能提高企业的实力,争得产品及市场优势。(3)、由于生产高度专业化,可以达到规模经济效益,降低成本,增加收益。集中战略的缺点有:(1)、当市场发生变化、技术创新或新的替代品出现时,该产品需求量下降,企业就要受到严重的冲击。(2)、这种企业对环境的适应能力差、经营风险大,应该看到市场上大多数产品或迟或早终究要退出市场。(3)、集中战略的细分市场中,由于替代品出现或消费者偏好发生变化,价值观念更新,社会政治、经济、法律、文化等环境的变化、技术的突破和创新等方面的原因引起目标细分市场的替代,导致市场结构的变化,此时集中战略的优势也随之消失。
7、什么是分散行业?造成分散行业的原因主要有哪些?
答:分散行业是指在一个行业中任何一个企业都不具有市场占有率上的决定性优势,该行业是由许多中小企业所组成,其基本特点是行业中缺少有影响力的行业领袖企业。造成分散行业的原因主要有:(1)、行业进入壁垒较低,使许多小公司也能非常容易进入分三行业。(2)、规模经济效应较小。(3)、市场需求的多样化及分散化,在某些行业中顾客需求是分散的,顾客不愿意接受标砖产品,而希望产品有不同的样式,也能够为这种需求付出代价。(4)、当服务已经成为经营关键时,小企业就会变得更有效。
8、分散型行业的企业在战略选择中应注意哪些问题?
答:(1)、不要一味追求市场占有率的领先地位。(2)、在经营领域决策上切忌优柔寡断。(3)、不要追求过分集权。(4)、对于竞争对手的经营目标及经营费用要有清醒的估计。(5)、对于新产品的出现应有恰当的反应。
9、什么是投资不足?什么是投资过量?
答:投资不足是指行业的实际资本存量低于市场需求产品产量的期望资本存量,这种资本存量的差额是由于行业没有进行足够的投资所造成的。投资过量是指产业实际资本存量高于期望资本存量,这种资本存量的差额是由于行业投资过多所造成的。
10、行业幼稚期投资有哪些特征?
答:首先,当少量产品进入市场时,一般情况下往往能被市场很快接受,从而使行业内厂商很难判断该产品是否属于高学习产品。其次,行业创建本身的要求也要求资本存量有一个初始积累过程,当行业产量缩小时,生产单位产量所需要的资本存量大大多于正常状态下的数额,这部分资本存量显现出投资过量的特点。再次,由于生产设备的整体性,投资中不能购置非整数台套设备,又由于生产过程中存在瓶颈效应,从而造成较大加工能力的设备能力冗余,又由于行业幼稚期时外部对行业的需求较小,因此这种能力的冗余造成的投资过量更为显著。
11、行业衰退期的投资特征有哪些?
答:首先,行业处于衰退期,外部需求量减少,行业产量相应下降,这时行业资本存量过剩,引起行业预期收益减少;同时,外部需求减少和资本过剩引起产品过剩,是产品价格下降,从而使行业收益下降。其次,当行业衰退时,一方面行业可能还会存在更新投资,另一方面可能变卖部分设备或厂房等方式减少行业资本存量,当变卖的资本存量额大于更新投资重置的资本存量额时,则该行业投资为负值,形成行业负投资。再次,在行业衰退期,如果出现新的生产工艺,甚至会影响行业生命周期曲线的形状,行业资本存量有可能上升,也有可能下降。
12、什么是新兴行业?新兴行业有哪些特征?
答:新兴行业是指由于技术创新的结果,或新的消费需要的推动,或其他经济、技术因素的变化使某种新产品或新的服务成为一种现实的发展机会,从而形成或重新形成一个行业。从某种策略角度来说,一个老行业如果面临类似的情况,则其处境可视同新兴行业。新兴行业有以下特征:不确定性、风险性、相对优势性、一致性、新企业的建立与分裂。
13、新兴行业的不确定性表现在哪些方面?
答:(1)、技术不确定性。创新者在心技术选择及其水平评估上的模糊和困难;企业现有技术水平状态和创新技术间可能存在多种矛盾冲突;由于技术不断飞速发展,使创新活动在进行中就可能发生技术水平的贬值。(2)、经济不确定性。有许多不可预测的突发因素或漏测因素,使企业在资源投入上超预算、新产品投入市场时间滞后,企业最终实现收益呈离散型概率分布。(3)、组织不确定性。新产品的试制及生产必然引起企业内部组织状态变动,其作用及影响难以事先预料,对企业文化的影响、企业内部利益分配格局变化导致各种复杂因素的干预等。(4)、策略的不确定性。企业对竞争状况、用户特点、行业特点等放卖弄的信息掌握不够,因而在选定产品、市场、服务等策略上有很大余地,爱很大程度上要依赖于经营者主观上的机智善段,使企业战略带有相当程度的短期随机应变的性质。
14、新兴行业的风险性具有哪些特征?
答:(1)、风险是客观存在的,无法回避和消除。(2)、风险是相对的、变化的,不同对象风险不同。(3)、风险是可以预测的。(4)、风险伴随着损失和收益。
15、新兴行业中的企业经常面临哪些问题?
答:(1)、原材料和零部件的供应能力薄弱。(2)、人力、标准、产品质量方面基础工作薄弱。(3)、产品销售困难。
16、新兴行业中企业竞争战略有哪些选择?
答:(1)、选择打算进入的新型行业。(2)、目标市场的选择。(3)、进入新兴行业时机的选择。(4)、新兴行业内企业策略的选择。(5)、促使行业结构向有利于企业发展的方向变化。(6)、在高速发展的市场上的竞争战略选择。
17、行业进入成熟期企业面临的变化有哪些?
答:(1)、行业增长速度下降。(2)、买方市场形成。(3)、行业盈利能力下降。(4)、企业各职能策略面临着新的调整。(5)、国际竞争激烈。
18、行业进入成熟期企业竞争战略有哪些选择?
答:(1)、三种通用竞争战略的选择。(2)、产品结构的调整。(3)、工艺和制造方法的改进和创新。(4)、用户的选择。(5)、开发国际市场。(6)、推出或实行多角化经营。(7)、廉价购买竞争厂商。
19、成熟行业中企业战略选择应注意哪些问题?
答:(1)、企业要有自知之明。(2)、企业要有自己的战略特色。(3)、要防止企业盲目投资。(4)、不要为了眼前利益而轻易放弃阵地。(5)、企业要重视工艺上的改革,不应过多地强调新产品开发。(6)、企业应避免过多地使用过剩生产能力。(7)、企业要重新教育和激励员工。
20、在行业衰退期企业竞争战略有哪些选择?
答:(1)、取得领先地位。(2)、取得适当地位。(3)、逐步退出战略。(4)、快速退出战略。
21、衰退行业中企业选择竞争战略应注意哪些问题?
答:(1)、企业领导者有可能不能客观地分析衰退行业的形式。(2)、应避免打消耗战。(3)、应谨慎采用逐步退出战略。
22、什么是动态竞争?动态竞争有什么特征?
答:动态竞争是指在特定行业内,某个企业采取了一系列竞争行动,引起竞争对手的一系列反应,这些反应又会影响到原先行动的企业,这是一种竞争互动的过程。动态竞争有如下特征:(1)、动态竞争具有高强度性。(2)、动态竞争具有高速度性。(3)、动态竞争优势的现实性。(4)、动态竞争的有效性取决于企业的竞争能力。(5)、动态竞争具有行业特性。
 
第8章:企业多角化战略
第一节:企业多角化战略的概念及类型
一、企业多角化战略的概念
二、企业多角化经营的发展历程
三、企业多角化战略的类型
四、多角化战略的选择
第二节:企业多角化战略的利弊分析
一、企业多角化战略的优点
二、企业多角化战略的缺点
第三节:企业选择多角化战略原因分析
一、企业外部原因分析
二、企业内部原因分析
三、我国企业采用多角化战略的其他问题
第四节:企业业绩与采用多角化战略应注意的问题
一、企业多角化战略与企业绩效的关系
二、企业采用多角化战略应当注意的问题
三、多角化经营战略失败的原因分析
 
第8章我学到了什么?
1、什么是企业多角化战略?多角化战略有哪些类型?
答:多角化战略是指一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动,同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和服务的战略。企业多角化战略有如下类型:(1)、单一产品战略。(2)、优势产品战略。(3)、技术相关产品战略。(4)、市场相关产品战略。(5)、市场技术相关产品战略。(6)、非相关产品战略。
2、如何选择企业多角化战略?
答:(1)、企业实施多角化战略的前提是企业要有剩余资源,这是必要条件而不是充分条件,即开展多角化经营必须要有剩余资源,但拥有剩余资源不一定开展多角化经营,也可以继续专业化经营。(2)、企业开始多角化经营的规模起点,与其所在国的市场经济发达程度基本上是正相关的。企业所在国的市场经济很发达,企业必须发展到较大规模才能开始多角化经营,即多角化经营规模起点高;企业所在国的市场经济不发达,企业在规模不大时就会进行多角化经营,即多角化经营规模起点低。(3)、行业的特殊性。(4)、从行业生命周期来看,在行业幼稚期及成长期,企业应采用专业化战略;在行业成熟期,企业可采用多角化战略,也可以采用专业化战略;在衰退期,企业应采用多角化战略。
3、企业多角化战略有哪些优点?哪些缺点?
答:企业多角化战略的优点有:(1)、协同效应。(2)、分散风险。(3)、增强市场竞争力。(4)、市场内部化效应。(5)、有利于企业持续增长。企业多角化战略的缺点有:(1)、管理冲突。(2)、进入新的业务领域,面临新的风险。(3)、分散企业资源。(4)、对企业管理者素质要求过高。(5)、对多角化战略分散风险的作用不能估计过高。
4、企业选择多角化战略的原因有哪些?
答:第一,企业外部原因分析:(1)、宏观环境的原因。生产力的发展促进了人们消费范围的扩大和消费欲望的增长,消费需求呈现多层次、多方位、多角化的特点,这为企业的发展提供了众多的市场机会,促使一批企业进行多角化经营,以适应人们社会物质、文化生活不断增长的需要。(2)、产业环境的原因。在高度集中的产业内,企业要求得更高的成长性和收益性时要采用多角化战略,因为出于高度集中的产业内的企业要得到更高的成长率,就必须要挤占其他企业的市场,这种挤占通常是靠降低价格、扩大供应能力、开发新产品、支出较多的广告费及研究开发费用等手段来实现的,而高集中度的产业内企业之间相互依存关系也很强。(3)、微观环境因素。由于市场扩大化和竞争复杂,企业采用单一产品、单一市场的集中经营的风险加大,只有采用多角化战略,企业生产的各种产品的用途不同,产品生命周期也不同,是企业的生命周期与产品的生命周期相脱离,如果搞得好,就可以使企业在任何时候都处于成长期的产品,这样才能较长时期保持企业经营的有利地位,分散了经营的风险,增加了企业经营的安全性,实现稳定地经营。第二,企业内部原因分析:(1)、企业要充分地利用富余的经营资源时,必须要考虑采用多角化战略。(2)、企业的主导产品销售额增长缓慢,甚至出现负增长而企业又有余力时,企业要考虑采用多角化战略。(3)、当企业达不到经营目标或者在原有的经营领域中收益较差时,企业要考虑多角化战略。(4)、资源性企业为增加其收益时,也要考虑采用多角化经营战略。
5、我国采用多角化战略的其他原因有哪些?
答:(1)、为解决企业多余人员就业问题而采用多角化战略 。(2)、由于经济体制等原因,迫使企业采用多角化战略。(3)、中国的市场经济体制为企业发展提供了机会,为多角化战略的实施创造了条件。
6、企业采用多角化扎略应该注意哪些问题?
答:(1)、在企业规模较小而产品及市场都在不断增长的情况下,不宜采取多角化战略。(2)、企业领导必须深入研究对本企业到底应该采取哪种多角化战略,应当多角化到什么程度才能最大限度地发挥企业潜力,并使资源达到最充分的运用。(3)、要处理好多角化经营与专业化生产的关系。
 
 
第9章:企业一体化战略及企业集团
 
第一节:企业一体化战略
一、一体化战略的概念
二、一体化战略的类型
三、纵向一体化战略的优缺点
四、纵向一体化向全程供应链方向发展
五、纵向一体化战略的优缺点
第二节:企业集团
一、企业集团的概念和特征
二、企业集团分布的行业领域
三、企业集团公司的类型
四、企业集团的类型
五、企业集团母子公司的关系
六、企业集团的组织机构
 
第9章我学到了什么?
1、什么是企业一体化战略?一体化战略有哪些类型?
答:一体化战略是指通过资产纽带或契约方式,企业与其业务的输入端或输出端的企业联合,或与相同企业联合,形成一个统一的经济组织,从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益的目的。一体化战略分为纵向一体化战略及横向一体化战略,其中纵向一体化又分为前向一体化战略和后向一体化战略。
2、纵向一体化战略有哪些优点?哪些缺点?
答:纵向一体化战略的优点有:(1)、提高了企业的经济效益。(2)、有利于开发新技术。(3)、提高了进入壁垒。纵向一体化战略的缺点有:(1)、纵向一体化会提高企业在行业中的投资,从而增加商业风险,有时甚至还会使得公司不可能将资源调往更有价值的部分。(2)、纵向一体化以来的是企业内部活动而不是外部的资源,这样做所付出的代价可能随着时间的推移而变得比外部寻源要昂贵,同时纵向一体化也降低了公司满足客户需求的灵活性。(3)、纵向一体化经常会出现在价值链个阶段生产能力不平衡,价值链上各个活动最有效的生产规模可能大不一样,在每一个活动的交接处都能完全达到自给自足也是很少见的。(4)、价值链上各环节业务需要完全不同的技能和业务能力,零配件的生产、装配、批发、分销、零售都是不同的业务,需要不同的关键成功因素。(5)、后向一体化可能会降低企业经营的灵活性,延长设计和模型更新时间,延长新产品推向市场的时间,从外部购买零部件通常比自己制造要便宜,更简单,这使得公司可以更加灵活、敏捷地调整公司的产品,以满足客户的需要偏好。
3、横向一体化战略有哪些优点?哪些缺点?
答:横向一体化的优点有:(1)、实现了规模经济。(2)、减少了竞争对手。(3)、巩固了市场地位,提高了竞争优势。横向一体化的缺点有:(1)、协调工作量大,是管理成本增加。(2)、质量难于保证。(3)、法律的限制。
4、什么是企业集团?企业集团有哪些特征?
答:企业集团四以一个实力雄厚的大型企业为核心,以产权联结为主要纽带,把多个企业、事业单位联结在一起,具有多层次结构的、以母子公司为主体的,多法人的、经济联合体。企业集团有以下四个特征:(1)、具有产权的联结性。(2)、具有多层次性。(3)、具有非法人性。(4)、组织规模化。
 
 
第10章:企业跨国经营战略
第一节:跨国公司的概念及相关理论
一、跨国公司的概念
二、跨国公司的相关理论
第二节:国际市场进入战略及其选择
一、企业跨国经营的区位选择
二、企业跨国经营国际目标市场分析
三、企业国际目标市场进入的选择
第三节:营造跨国公司的经营优势
一、全球化与当地化相结合
二、大与小相结合
三、集权与分权相结合
四、内部化与外部化相结合
五、多样化与专业化相结合
六、合并与分解相结合
第四节:跨国公司内母子公司关系的演化
一、在第二次世界大战前,欧洲多国公司的时代
二、在第二次世界大战后,美国国际公司的时代
三、20世纪70-80年代:日本全球公司的兴起
四、20世纪90年代以后:跨国公司的一体化网络
第五节:跨国公司的心发展趋势
一、发展中国家跨国公司的发展
二、战略性对外投资现象
三、中小型跨国公司的发展
四、跨国公司全球经营网络的形成
第六节:中国企业的跨国经营战略
一、中国企业跨国经营的意义
二、中国企业跨国经营应具备的条件
三、中国企业跨国经营存在的问题
四、中国企业跨国经营战略
 
第10章我学到了什么?
1、什么是跨国公司?
答:跨国公司是指在两个以上国家的试题所组成的公营、私营或混合所有制形式的企业,不论这些实体的法律形式和经营活动的领域如何;在一个决策体系中运营,通过一个或一个以上的决策中心实施其相吻合的政策和共同的战略;各实体通过所有权或其他形式相联结,从而一个或更多的实体可以对其他实体的活动施加更加有效的影响,特别是与其实体分享知识、资源和责任。
2、企业决定跨国经营的区位时需要考虑哪些因素?
答:(1)、企业资源状况。(2)、企业专有竞争优势。(3)、企业市场营销问题。
3、企业进入国际目标市场应考虑的其他因素有哪些?
答:(1)、公司的内部条件。(2)、公司进入国际市场的决心和目标。(3)、对竞争对手进行分析比较。(4)、市场信息。(5)、营销成本的考虑。(6)、盈利能力。(7)、投资需求。(8)、行政管理规模。(9)、人才需求。(10)、受国外牵制的程度。(11)、风险因素的估量。
4、企业进入国际目标市场有哪些方式?
答:(1)、商品出口。(2)、技术转让。(3)、合同安排。(4)、直接投资。
5营造跨国公司的经营优势有哪些方法?
答:(1)、全球化与当地化相结合。(2)、大与小相结合。(3)、集权与分权的结合。(4)、内部化与外部化的结合。(5)、多样化与专业化的结合。(6)、合并与分解相结合。
6、什么是跨国公司全球经营网络?它具有哪些特征?有哪些分类?
答:跨国公司全球经营网络是指跨国公司分布于世界各地的内部相互协调结合的,具有分享、节约等机制及动态反应能力的经营系统。随着科学技术的发展,全球信息化及全球经营经济一体化,跨国公司全球经营网络系统已初步形成。它具有以下特征:(1)、具有地理上全球性分散而各节点间紧密协调结合的特征。(2)、具有分享和节约机制。(3)、具有高度的通信和信息处理系统及有效的可分享的数据库。(4)、具有共同的管理文化。(5)、具有职能一体化特征。(6)、具有动态合作及学习的特征。(7)、具有动态重组特征。(8)、具有开放型网络的特征。它分类如下:(1)、规模经济型全球经营网络。(2)、市场导向型全球经营网络系统。
7规模经济全球经营网络有什么优点?有什么缺点?有哪些类型?
答:规模经济全球经营网络的优点:这种网络运行高效,质量与所供应得到有效控制;实现了规模经济,成本降低;充分利用了各子公司生产能力,全球设备重复配置率最低。规模经济全球经营网络的缺点:当市场需求等外部条件发生变化时,整个经营网络系统动态反应能力低;供应链不连贯,容易造成对全球经营的歪曲控制;对于高度协调复杂的网络运作,其动态反应能力差,及时的贡献少。规模经济全球经营网络的类型:本国出口型、区域出口型、多国集成型、全球协同型。
8市场导向全球经营网络有什么优点?有什么缺点?有哪些类型 ?
答:市场导向全球经营网络的优点:这种网络动态反应能力较强,能满足不同国家市场的不同偏好;这种网络系统由于具备统一的技术与管理平台,各子公司可以共享跨国公司的制造技术和管理机制,同时由于采用敏捷制造方式,故成本不会由于批量规模不经济而大大上升;该网络具有共享机制,各子公司的先进技术及经验可在网内复制、传播,各子公司也可以很好协调。市场导向全球经营网络的缺点:各子公司重复购置设备,生产效率不高;整个网络控制比较困难、复杂。市场导向全球经营网络的类型:国内市场导向型、区域非协同型、多国非协同型、全球地方型。
9、中国企业跨国经营的意义有哪些?
答:(1)、有利于企业广泛利用国外资源。(2)、有利于扩大对外贸易,客服贸易保护主义障碍,提高我国企业在国际市场的地位和竞争力。(3)、有利于消化和转移国内过剩的加工能力和传统技术,加快产业结构和产品结构的调整。(4)、有利于造就一批具有战略眼光和国际经营意识的企业管理人才。
10、中国企业跨国经营应具备的条件有哪些?
答:(1)、在经营理念上要从市场经济意识提高到跨国经营意识。(2)、在经营目标上,要从力争产品在国内适销对路转变为谋求在国际市场上具有强大竞争力。(3)、在经营风险上,要从承担一般企业的风险转变为承担国际竞争风险。(4)、在经济机制上,要从适应国内市场经济的经营机制转变为适应国际市场竞争、符合国际惯例的经营机制。(5)、在企业组织上,要从内向型企业集团转变为跨国公司。(6)、在战略上,要从国内市场导向转变为构建适合自身特点的国际市场导向的战略。(7)、在企业人才上,应当注意培养适合于跨国经营的人才。
11、中国跨国经营存在哪些问题?
答:第一,微观层面的问题:(1)、境外企业规模过小,经营能力薄弱。(2)、跨国经营的国家和地区分布不合理,我国企业跨国经营的国家和地区过于集中,造成经营风险较大。(3)、相当部分海外企业缺乏明显的竞争优势。(4)、信息不灵,缺乏对国际市场的了解,导致经营方向不明、经营决策失误。(5)、缺乏具有跨国经营素质的人才。(6)、传统体制的束缚是跨国经营的最大障碍。第二,宏观层面的问题:(1)、国家缺乏统一、权威的综合管理机构。(2)、对外经济法规不健全、不完善。(3)、国家政策导向不是很明确,影响了国家跨国经营的宏观经济效益。(4)、境外投资项目审批程序复杂,阻碍了企业海外发展的积极性。(5)、经贸人员出入境管理体制跟不上我国企业跨国经营形式的发展需要,给企业外派人员造成不便。(6)、外汇管理和银行信贷限制过严,造成且购汇、贷款困难,境外企业流动资金不足。
12、中国企业跨国经营策略有哪些?
答:(1)、区位选择战略。(2)、行业选择战略。(3)、进入市场战略。(4)、加入跨国公司全球经营网络战略。(5)、国际品牌战略。
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